Статьи

Когда корпоративная медиация наиболее уместна и эффективна

В работе любой компании всегда существует значительное количество корпоративных споров и разногласий. Все ли из них могут быть урегулированы с помощью медиации? Ведь медиация – это конкретный способ работы с конфликтом, и как любой другой способ он имеет свои возможности и ограничения.
Прежде всего необходимо заметить, что медиация – очень тщательный, и потому трудозатратный процесс. Вряд ли он будет уместен при решении мелких проблем. Но нужно понимать, что, будучи оставлены без внимания, эти мелочи будут иметь свойство накапливаться, и за счет этого вырастать в проблему уже совершенно иного масштаба – гораздо бОльшую и существенную. Так, при прочих равных вопросы стилистики деловых писем, разнообразия меню в столовой, наличия или отсутствия галстука в дресс-коде – будут малозначительны в глазах большинства сотрудников. Однако, их сочетание между собой и с другими моментами, отсутствие обратной связи от руководства с течением времени способны превратить эти пустяки в повод для очень масштабного конфликта.
И все же, в первую очередь, мы поговорим о ситуациях, которые сами по себе способны стать причиной серьезных трудностей. Так, одной из первых приходит на ум ситуация увольнения ценного сотрудника. Уход специалиста, потеря которого приведет к существенным расходам на затыкание возникшей дыры, поиск и адаптацию замены, недопустим для компании. Удержание силовыми методами, угрозами или дешевой лестью – сомнительный выход: для успешного и интеллектуально развитого сотрудник вряд ли это окажется хорошим мотиватором. Безоговорочно согласиться на все его условия – тоже зачастую сомнительный выход, поскольку изначальные требования могут быть завышены, и сразу же возникает почва для будущего шантажа, в т.ч. со стороны других работников. Получается, что единственный выход – это ведение равноправного диалога.
Противоположная описанной ситуация может возникнуть в том случае, когда, наоборот, - компания вынуждена расстаться с каким-то сотрудником. Причинами тому могут быть сложное финансово-экономическое положение бизнеса, несоответствие исполнителя новым целям и политике организации и т.д. Важно, что – так или иначе – его нельзя уволить «по стандартному протоколу»: сокращение, реорганизация и проч. Такое бывает, например, когда сотрудник является обладателем конфиденциальной информации (доказать ее утечку через него потом будет очень сложно), является авторитетным специалистом на рынке (его мнение о бывшем работодателе будет принято во внимание многими), юридически крайне высоко подкован (будет использовать любой повод, чтобы оспорить увольнение). И здесь мы тоже видим, что любое давление, позиция «сверху» неэффективны, и требуется использование совершенно иных инструментов.
Наконец, не редкостью в жизни любой компании являются разногласия между ее собственниками, если таковых оказывается несколько. Разумеется, что чаще всего подобные противоречия акционеры решают сами. Довольно эпизодична практика, когда они чувствуют необходимость воспользоваться помощью стороннего лица. И если уж такое случается, то таким лицом обычно оказывается внешний по отношению к организации человек. Но порой привлечение специалиста из-за корпоративного периметра нежелательно: в силу специфичности бизнеса, характера собственников, высокого уровня конфиденциальности или по иным причинам. И тогда важно, чтобы функцию посредника мог выполнить внутренний сотрудник (например, отвечающий за функцию управления персоналом). 
В конце концов, порой конфликты возникают не между отдельными людьми, а между целыми сообществами и объединениями, которыми во внутрикорпоративной среде выступают отдельные подразделения. Те же классические противостояния между фронт- и бэк-офисом, продажниками и производственниками, трудности общения с бухгалтерией и программистами – это классические примеры кросс-функциональных споров. Их обычно характеризуют запутанность обстоятельств, высокая степень эмоционального накала, множественность и разнородность интересов. При таких данных уповать на должностные инструкции, бизнес-регламенты и окрики начальства абсолютно нелепо. Единственным оптимальным путем оказывается кропотливая и планомерная работа по распутыванию этого клубка, с максимальным вниманием ко всем нюансам – и последующее восстановление нормального диалога между коллективами.
Приведенные кейсы, безусловно, не являются исключительными показаниями к применению медиации. Реальную оценки применимости или непригодности этого метода для урегулирования каждой конкретной проблемы может дать только компетентный специалист, хорошо знакомый с методом. Однако, умелое использование медиаторских компетенций может существенно повысить качество практически любого взаимодействия.
Например, важный для медиации принцип нейтральности редко может быть соблюден в ситуации, когда необходимо защищать интересы компании в конфликте со строптивым работником. Сам эпитет строптивости однозначно указывает на оценочную (т.е. вовлеченную) позицию человека, относящегося подобным образом к одной из сторон. Но нейтральность как переговорная позиция, прежде всего, подразумевает высокий уровень рефлексии, необходимый для удержания равного отношения к обеим сторонам. А рефлексия жизненно необходима любому переговорщику для того, чтобы оценить качество своей работы – увидеть, где происходит уклонение от нейтралитета, что вызывает эту неравновесность, как необходимо скорректировать свое поведение. И вот тут профессиональные навыки медиатора оказываются незаменимыми, даже если ни о какой беспристрастности в споре речи не идет.
Наконец, в завершение наших рассуждений отметим, что вопрос об уместности проведения полноценной процедуры медиации или применения отдельных техник должен решаться ситуативно, с учетом всех факторов ситуации: времени на переговоры, предмета спора, физических ресурсов и, в конце концов, реального желания сторон. И, с учетом последнего, стоит отметить, что в силу упомянутой выше добровольности медиации, ее инициаторами могут быть только сами стороны конфликта. Посоветовать им медиацию может любое знакомое с ней лицо – коллега, руководитель, партнер, клиент и даже подчиненный. Но итоговое решение об использовании медиации или отдельных ее элементов для урегулирования спорной ситуации принимают только сами ее участники.
Made on
Tilda