Слово «медиация» все чаще звучит в разных сферах профессиональной деятельности и в повседневном обиходе. В России даже уже 10 лет как существует соответствующий закон. Но все равно, значение этого термина для многих по-прежнему остается непонятным, или связано с его совершенно неверным толкованием.
Не углубляясь в детали, скажем, что медиация – это способ урегулирования конфликтов, где посредник играет особую роль. Он не дает советов сторонам и не подсказывает им путь к примирению. Более того, он вообще не занимается примирением. Его задача – не присвоить себе право на урегулирование сложившейся ситуации (что обычно бывает, когда это право передается начальнику, судье или эксперту), а помочь людям устранить те препятствия, которые им мешают договориться. К числу таковых относятся, например, неспособность отделить факты от оценочных суждений, обуздать эмоции, посмотреть на сложившееся положение глазами другого человека. Нередко бывает, что, когда эти факторы ликвидируются, то диалог налаживается, а вслед за ним – находится и решение. Причем решение оптимальное, ибо кто лучше самих сторон конфликта знает наиболее подходящий для них вариант выхода из ситуации?
Медиация активно применяется для урегулирования коммерческих споров (между бизнес-структурами), распространенным явлением также выступает ее использование для разрешения семейных конфликтов. Особняком стоит такое важное направление, как школьная медиация. И естественно, что медиация может быть использована в корпоративной среде как средство профилактики и урегулирования внутрикомандных разногласий.
Первое показание к этому – длящийся характер отношений в любой организации. Коллеги – это не люди, которые пересеклись на несколько часов или дней (да пусть даже недель!) коммуникации. Как правило, это отношения длятся чуть ли не по 10 часов в сутки минимум 5 дней в неделю – и так на протяжении многих месяцев, а зачастую и лет. Очевидно, что в таких условиях качество коммуникации определяет очень многое: небольшие недомолвки могут, накопившись, перерасти в откровенную токсичность отношений и, в конце концов, полностью их разрушить.
Во-вторых, хотя на работе мы и соединены, в первую очередь, решением общих производственных задач, но все равно человек всегда остается человеком, и лично-эмоциональное рано или поздно просачивается в официально-логическое. Это объяснение причины, по которой невозможно управлять компанией исключительно с помощью регламентов или политики бонусов и компенсаций. Деньги и правила – это все рациональный слой. Эмоции же представляют собой другую часть человеческого естества, и порой вынуждают нас действовать вопреки собственным рациональным интересам. Например, ситуацию откровенного личного неуважения руководителя по отношению к подчиненному зачастую не могут компенсировать никакие доходы – они чаще всего рассматриваются в таком положении как подачка и «продажа души». Не принимая во внимание такие закономерности человеческой психики, нельзя успешно настроить работу коллектива.
И как раз медиация выглядит наиболее оптимальным способом решения большинства конфликтов, где необходимо учитывать обе названные особенности корпоративных отношений. Во-первых, медиация нацелена на взаимовыгодность принимаемых решений. То есть, по ее итогам снижается вероятность обиды одного участника на другого и, как следствие, исключается накопление токсичности, и последующей мести. Во-вторых, важное место в арсенале медиатора занимают техники работы с эмоциями, что позволяет нейтрализовать этот фактор и удерживаться на рациональном уровне принятия решений.
С учетом этого, можно уверенно утверждать, что медиация применима для решения практически всех типов корпоративных конфликтов – между отдельными сотрудниками равного уровня, между подразделениями, между руководителями и подчиненными, между руководителями разных уровней иерархии, между собственником и наемным управленцем, и т.д. Применение медиации позволяет людям налаживать отношения, не прибегая к формальным процедурам со всеми их ограничениями и последствиями (что особенно важно при разнице в должностном положении участников, когда нижестоящий по должности человек чувствует свою слабость и незащищенность). Пожелавшие обратится к медиатору субъекты корпоративного управления могут сохранить естественный язык общения, и избегают необходимости решать свою судьбу, опираясь исключительно на инструкции и положения.
Как правило, общение сторон в медиации и ее результаты настолько отличаются от традиционных форматов «служебного разбирательства», что не только улучшается морально-психологический климат в коллективе, но и может зародиться благодарность к компании за предложение такого способа урегулирования. У сотрудников в таких случаях возникает ощущение, что работодатель действительно заботится о них, и старается решать возникающие в корпоративной жизни проблемы максимально экологичными способами.
Медиация, разумеется, эффективна в организациях любого профиля, формы собственности и структуры. Но, как и у всякого реально работающего (а не фантазийно-универсального) метода, у медиации есть и свои ограничения. Например, неуместно «медиировать» в ситуации, угрожающей жизни и здоровью людей – поэтому применение медиации естественным образом ограничено в военизированных структурах (армия, полиция, подразделения безопасности) и службах экстренной помощи (пожарные, спасатели, врачи). Но даже и в подобного рода организациях – в отсутствие чрезвычайных ситуаций – медиация может беспрепятственно использоваться.
В качестве реального примера применения медиативных техник (не всегда, кстати, осознаваемого самим «применителем»), приведем случай из практики известной российской компании «Хедхантер». Так, некогда один сотрудник не сработался со своим руководителем: последний был слишком жестким и авторитарным, по мнению подчиненного. Такое, как вы понимаете, бывает везде, и не зависит от «плюшевости» или «жесткости» компании. К счастью, через некоторое время у недовольного появилась возможность сменить функционал и подразделение, а вместе с ним и руководителя. Однако, условием перехода было то, что к концу года сотрудник должен был завершить часть задач, начатых на предыдущем месте.
Год закончился, но прежний руководитель потребовал завершить начатое, несмотря на истечение срока. Обращение за поддержкой к новому начальству не только не помогло, но в чем-то даже ухудшило ситуацию: он потребовал следовать распоряжениям прежнего руководства. Мол, «мы – команда, а Ваше поведение подрывает нашу сплоченность». Отчаяние сотрудника, ненависть к предыдущему руководителю и раздражение против нового заставило его думать об увольнении. Однако, прежде этого шага он решил обратиться к коллеге, который умел помогать другим разбираться в сложных рабочих вопросах.
С помощью ряда вопросов и техник получилось выяснить, что в данном случае проблема была в том, что сотрудник и руководитель слишком по-разному представляли себе стиль работы. Так, сотрудник был приверженцем самостоятельности и максимальной ответственности за выполняемые задачи, с предоставлением ему соответствующих широких полномочий. С его точки зрения, эффективное решение задачи невозможно без соответствующих рычагов, за использование которых исполнитель несет, разумеется, полную ответственность.
Тогда как руководитель видел их взаимодействие иначе: в его представлении подчиненные не могут обладать всей полнотой возможностей. Ведь работник не может видеть ситуацию так же широко, как руководитель. Следовательно, действовать в ней он будет, исходя из своего – априори ограниченного – представления. А обладая слишком значительными полномочиями, он может совершить ошибки, за которые, в конечном счете, будет отвечать сам руководитель. Страх понести наказание за то, к чему он не причастен, и был причиной той самой «авторитарности» руководителя – а вовсе не его пренебрежение к личности и опыту сотрудника. Когда последний это понял, уровень его неприязни существенно упал, и он смог довести задачи до конца.
Помочь одному человеку увидеть ситуацию глазами другого – это важнейший навык медиатора. Ведь множество конфликтов возникает именно потому, что в ситуации спора нам слишком сложно бывает посмотреть на происходящее с точки зрения другого человека. А ведь он также считает себя правым, и именно потому продолжает ее отстаивать. Потому здесь нужна помощь третьего. Взаимное умение проникнуть в восприятие оппонента – залог предотвращения и урегулирования множества разнообразных противоречий…
