Почему бизнес в России не решает споры с помощью медиации

Автор: Сергей Хаванский, кандидат юридических наук, медиатор в HeadHunter и тренер медиаторов

Очевидно, что в последнее время медиация делает в своем развитии на территории нашей страны определенные успехи. Востребованность этого способа урегулирования споров признана бизнесом: в порядке медиации был разрешен конфликт между X5 retail Group и Агамой. Применением медиации все больше интересуется и государство, стремящееся переводить взаимодействие с налогоплательщиками в русло сотрудничества вместо вражды: в течение последнего года было уже два случая использования медиации в разногласиях между структурами ФНС РФ и организациями.

При этом, в корпоративный сегмент этот способ разрешения споров пока проникает очень медленно: на данный момент в нашей стране нет ни одной крупной или даже средней компании, где функционировала бы отлаженная система урегулирования противоречий с помощью медиации. И это при том, что именно конфликты внутри организаций зачастую оказываются самым подходящим полем для применения этого метода – они не столь формализованы, как коммерческие споры, и не столь беспощадны, как семейные. В чем же тогда причина столь скромных результатов?

Прежде всего, к сожалению, есть «глобальные», общероссийские предпосылки для такой ситуации в целом, а не только в части корпоративной медиации. 

Причина первая – это тотальная неинформированность о самой сути медиации как способа урегулирования споров. Хотя практика медиации пришла на просторы нашей страны еще тридцать лет назад, до сих пор представления о ней у многих либо отсутствуют вовсе, либо существуют в чрезвычайно искаженном виде: медиатора путают то с психологом, то с юристом, то принимают за пресловутого «решалу».

Другой причиной, пожалуй, является то, что можно назвать социокультурными, национально-психологическими чертами нашего общества, которые актуальны и для бизнес-среды: слаборазвитая культура переговоров, низкий уровень межличностного и институционального доверия, отсутствие навыков долгосрочного планирования. Люди, боящиеся жить и работать «вдолгую», почти неизбежно становятся сторонниками «коротких», быстрых, но не эффективных в длительной перспективе практик и технологий. Медиация, будучи тщательно разработанной методикой, требующей от посредника внимательности и скрупулезности, к числу быстро результативных техник не относится.

Другая часть сложностей, возникающих при внедрении медиации во внутрикорпоративную практику, уже связана с более частными вопросами, присущими именно корпоративной медиации как таковой.

Например, среди них чаще всего встречается отсутствие реальной независимости медиатора при формировании внутренней службы медиации. Способность медиатора не отдавать предпочтение ни одному из участников спора – ключевое условие для успеха переговоров. Но числящийся в штате компании медиатор является ее сотрудником и поэтому должен отстаивать интересы компании. И при обычном понимании этих интересов стороны, опасаясь столкновения с ними, будут не готовы вести честный и открытый диалог в присутствии представителя компании. А раз так – то не получится того прямого, откровенного разговора, который и составляет суть медиации.
Как преодолеть такое противоречие? Можно ли иметь в штате организации сотрудника, который никак не связан с ее интересами? Очевидно, что это логическое противоречие. Тогда ответ видится в том, что необходимо переопределить понятие интересов компании. Их в подобных ситуациях должна определять не детальная регламентация деятельности спорящих сторон, а
стабильность морально-психологического климата в коллективе, вовлеченность и мотивированность персонала, отсутствие кадровой текучки. Суть же конкретных договоренностей при использовании медиации должна быть для работодателя второстепенна; его не должно волновать, о чем сотрудники договорятся, если это будет в рамках их полномочий и зоны ответственности, и не будет противоречить наиболее глобальным целям компании – прибыльности и положению на рынке.

Однако, понятно, что далеко не всегда такое «самоустранение» организации (точнее, ее руководства) возможно. Ведь порой споры между коллегами (а иногда между целыми подразделениями, акционерами и/или топ-менеджментом) касаются как раз ключевых, жизненно значимых для бизнеса вопросов. И тогда привлечение к урегулированию конфликта человека изнутри системы невозможно в силу его включенности в ситуацию, а то и прямого подчинения сторонам противостояния. В такой ситуации компания не должна стесняться и должна быть готова пригласить внешнего медиатора, избегая ситуации конфликта интересов.

Возможность обеспечения реальной независимости и нейтральности медиатора – одно из ключевых требований для создания и функционирования полноценной службы медиации в компании. Но оно не является единственным. Что еще необходимо для этого?
Прежде всего, наверное, это – осведомленность всех сотрудников о наличии возможности в принципе обратиться к медиатору. Ведь если рядовые работники не в курсе ее существования, то вряд ли они узнают о медиации где-то еще и обратятся к работодателю с просьбой оплатить работу такого посредника.

Но, конечно, прежде всего о медиации должно быть осведомлено само руководство компании. И не просто осведомлено, но и должно быть заинтересовано в реальном применении. Ведь именно от политики собственников и менеджмента будет зависеть не только формальное наличие медиатора в штате организации, но и действительная возможность прибегнуть к ней. Ведь если начальство ясно дает понять, что не одобряет такого поведения, то медиация так и продолжить существовать исключительно на бумаге. И тут ключевой вопрос – как обеспечить эту благосклонность к медиации? Особенно учитывая упомянутый выше российский корпоративный менталитет, в значительной степени унаследовавший черты административно-командной системы управления.

Как кажется, достичь этих целей только рассказами о медиации нельзя – они будут выглядеть абстрактными разговорами об абстрактном примирении в абстрактных ситуациях. Вместо этого необходимо сделать так, что принимающие решения лица на своем опыте почувствовали, что такое медиация и как работает этот метод. Это означает, что, предлагая медиацию в качестве способа урегулирования споров, корпоративные медиаторы с пониманием относятся к тому недоверию, которое руководители могут проявлять к непонятной для них процедуре. Их привычный образ решения споров в образе кнута и пряника – результат не всегда эффективного, но порой единственно известного им опыта решения проблем, и они (как и медиаторы) – заложники этого опыта. Нельзя достичь годной цели негодными средствами, и агрессивное навязывание медиации несовместимо с ее идеями доверия к интересам человека и к его самостоятельности.

В завершении своих рассуждений о судьбе корпоративной медиации на российских просторах остановлюсь на вопросе, может ли быть медиация массовой практикой – ведь именно так она чаще всего видится ее адептам.

В таком видении есть определенные сомнения, поскольку медиация предполагает очень кропотливую, внимательную, неспешную работу по разбору всех нюансов и узлов конфликтов, которые в корпоративной жизни обычно переплетены и развязываются не так легко. Имеет ли смысл использовать столь затратную процедуру в малозначительных, непринципиальных ситуациях? Как кажется, скорее медиация окажется средством для разрешения споров, где речь идет об удержании ценных сотрудников, о разрешении разногласий между целыми подразделениями, когда велика угроза значительных репутационных и финансовых рисков.
Так ли это – равно как и насколько справедливы остальные рассуждения – покажет только практика реального внедрения медиации во внутрикорпоративную практику. На данный момент очевидно только одно: пока не начнутся первые опыты по применению этого инструмента для урегулирования споров внутри организаций, ответы найдены не будут. Поэтому хочется надеяться, что российский бизнес в целом последует за опытом судов, торгового сектора, промышленности (где медиация уже существует и успешно развивается) – и также начнет свое движение в эту сторону.